惰性在任何一個(gè)公司里都是一種強(qiáng)大的力量。靜止的物體會(huì)始終傾向于保持靜止的狀態(tài)。這一物理特性的必然結(jié)論是：讓事情停下來總是比促使它發(fā)生更容易。         這一規(guī)律隨處可見。設(shè)想一下，某人走進(jìn)房間，因想到了一個(gè)新鮮的點(diǎn)子而備感興奮，其他人立即開始對(duì)這個(gè)點(diǎn)子吹毛求疵。“這可不符合我們做事情的常規(guī)啊。”“我們?nèi)狈@樣做的資源呢。”“我們過去嘗試過啊。”而最可能出現(xiàn)的結(jié)果是：什么都照老樣子進(jìn)行，什么改變都不會(huì)發(fā)生。         這也就是為什么我們提出公司創(chuàng)造執(zhí)行的文化要想取得成功，關(guān)鍵就在于創(chuàng)造一種對(duì)于行動(dòng)的偏向。凡是促使事情發(fā)生了的人應(yīng)該受到表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。而那些只會(huì)阻止事情發(fā)生的人理應(yīng)接受相關(guān)培訓(xùn)或教導(dǎo)，甚至被剔除出局。失敗不應(yīng)該被過分懲罰。只有允許人們犯錯(cuò)誤，他們才會(huì)勇于進(jìn)行大膽的行動(dòng)。         湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在其著作《追求卓越》（In search of excellence）中，就將“對(duì)于行動(dòng)的偏好（貴在行動(dòng)）”列為將卓越公司和創(chuàng)新型公司區(qū)分開來的八大特質(zhì)之一。他們研究的許多公司“在決策時(shí)都善于分析，但并沒有因此而麻痹（許多其他公司卻真的麻痹了）”。在許多家這樣的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程是：“去做，去修正，去嘗試。”         湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼批評(píng)了大多數(shù)公司“過于依賴從高層視角得出的對(duì)公司的分析結(jié)論，過于依賴財(cái)務(wù)上的花招，以及一些看似可以消除風(fēng)險(xiǎn)的工具。殊不知，在消除風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，很不幸，它們把行動(dòng)也扼殺了”。他們提出“分析麻痹”的概念——商學(xué)院文化驅(qū)使管理者們學(xué)習(xí)、界定和分析問題，但卻沒教會(huì)他們所需的領(lǐng)導(dǎo)技巧，把對(duì)問題的理解轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。他們寫道：         “大公司培育大的實(shí)驗(yàn)室，生產(chǎn)出成噸的紙張和專利，但卻鮮少生產(chǎn)出新產(chǎn)品。這些公司被一大堆錯(cuò)綜復(fù)雜的委員會(huì)包圍，竭力驅(qū)動(dòng)所謂的創(chuàng)新，阻礙了真正的行動(dòng)。工作由對(duì)現(xiàn)實(shí)缺乏清醒認(rèn)識(shí)的人進(jìn)行監(jiān)督，產(chǎn)品由壓根沒有制造、銷售、體驗(yàn)過產(chǎn)品的人生產(chǎn)，有些人甚至從未見過實(shí)際的產(chǎn)品，只是通過其他員工炮制出來的枯燥的報(bào)告對(duì)產(chǎn)品略知一二。”         那么你怎樣才能創(chuàng)造一種偏好行動(dòng)的公司文化呢？大公司要避免官僚主義，不要把產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)交給企業(yè)策劃人員，或者分配給已經(jīng)負(fù)擔(dān)過重的管理層，而應(yīng)該創(chuàng)設(shè)不斷變化的、專設(shè)的項(xiàng)目中心或者“臭鼬工廠”（自治的創(chuàng)新小組，幾乎不受管理限制）來完成這項(xiàng)工作。         我們會(huì)在中探討功能交叉型團(tuán)隊(duì)的問題。這里要強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)。一個(gè)懼怕風(fēng)險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)總是會(huì)在采取行動(dòng)前把一個(gè)新產(chǎn)品或一項(xiàng)新服務(wù)分析得“底朝天”，事實(shí)上，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)想辦法以相對(duì)較低的成本檢驗(yàn)這個(gè)概念才是正確的做法。要做好準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、趕快開火。