須要進行重組或是重新界定公司的業(yè)務重點，而坎特注意到，許多公司現(xiàn)在正是這樣做的。此外，相關性也意味著要創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境條件，使跨企業(yè)合作蓬勃地發(fā)展起來，并由此產(chǎn)生協(xié)同效益。
         在此基礎上，坎特進一步指出了實現(xiàn)協(xié)同的三個必備條件。

       一，公司最高領導必須對發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同具有信心和決心；

       二，激勵和獎勵團隊合作，而不是單純地依據(jù)個人或企業(yè)自身的表現(xiàn)來確定；

       三，公司里的人員必須相互認識了解和溝通。

       完善發(fā)達的溝通網(wǎng)絡有助于信息的交換，并可以為實現(xiàn)協(xié)同所需要的合作創(chuàng)造條件?？蔡氐挠^點可以在B O K公司的例子中得到檢驗。在這家公司中，雖然公司高層十分重視挖掘協(xié)同機會，并設立了專門委員會來促成這些協(xié)同的實現(xiàn)，但是公司除了一些一般性鼓勵之外，幾乎沒有任何其他激勵措施，也沒有建立起任何通網(wǎng)絡。按照坎特的觀點，B O K公司的管理者們之所以失敗，就是因為他們沒有采取適當?shù)募畲胧?，同時也沒有用足夠長的時間進行足夠的努力來發(fā)展必要的相互聯(lián)系和完善的溝通網(wǎng)絡。對B O K的經(jīng)理們來說，這些建議看起來似乎并沒有多大的幫助。

這意味著即使大量的事實已經(jīng)證明他們別無選擇，他們?nèi)杂锌赡芾^續(xù)堅持原有的做法。而根據(jù)坎特的觀點，除非他們可以把公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹髣?chuàng)業(yè)型的公司，否則他們將不可能實現(xiàn)協(xié)同。但是坎特在文中幾乎沒能列舉出哪些公司已經(jīng)成功地達到了這種協(xié)同狀態(tài)。由哈佛商學院的克里斯托弗·巴特利特和I N S E A D的蘇曼特拉·戈沙爾合寫的一篇文章“跨國之路”。文章依據(jù)他們對日本、美國和歐洲的一些跨國公司進行研究的成果而寫，這兩位作者在合著的《跨越國界的管理：跨國之路》書中對這些研究成果進行了全面地闡述。
       在這篇文章中，他們對部分研究發(fā)現(xiàn)進行了討論，并提出了新興跨國組織的概念。巴特利特和戈沙爾首先描述了在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務的公司所面臨的種種機會。一些公司通過對全球業(yè)務進行協(xié)調(diào)而獲取了顯著的規(guī)模效益，較低的成本和更有效率的運營使它們在競爭中遠遠超越了對手。而另外一些跨國公司則擁有高度自治的國家級分支機構(gòu)，這些機構(gòu)非常擅于把握本國或本地區(qū)的市場機會，而正是這種對當?shù)厥袌鲂枨蟮难杆俜磻芰κ惯@些公司逐漸強盛了起來。這兩位作者認為，不斷變化的國際競爭環(huán)境給跨國公司帶來的壓力正在與日俱增，這種情況迫使它們?nèi)L試各種不同的方法來開發(fā)全球化業(yè)務中存在的種種機會。為了保持競爭力，它們不得不從本地和全球兩個層面上同時挖掘自己在資源、技能和知識方面的潛力。
         巴特利特和戈沙爾認為，行政管理傳統(tǒng)，亦即公司的規(guī)范、價值觀和管理風格以及公司資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和分布形態(tài)，是阻礙公司充分利用其現(xiàn)有機會的最大原因。例如，飛利浦的國家級分支機構(gòu)一直是高度自治的，而且它的一批精英型的外派經(jīng)理非常重視自己的獨立性和對資源的控制力。雖然這種狀況可以激發(fā)分支機構(gòu)的創(chuàng)新意識，但它同時也使跨機構(gòu)的協(xié)調(diào)合作變得非常困難。B O K的行政管理傳統(tǒng)也是這方面的一個例子。在這兩位作者看來，跨國公司所面臨的任務首先是提高現(xiàn)有能力，然后才是繼續(xù)開發(fā)新的能力。