步長(zhǎng)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)知名制藥企業(yè)。其生產(chǎn)的步長(zhǎng)腦心通以腦心同治為特色，對(duì)動(dòng)脈硬化所致腦血液循環(huán)障礙性腦缺血發(fā)作、腦血栓、腦出血以及冠狀動(dòng)脈粥樣硬化所致的冠心病有良好的治療效果。步長(zhǎng)集團(tuán)的腦心通打通了冠心病患者的腦血循環(huán)，為廣大患者帶來(lái)了福音；而步長(zhǎng)集團(tuán)自身，借助匯高軟件協(xié)同OA軟件這一信息化的企業(yè)管理工具，打通了步長(zhǎng)之“腦”（集團(tuán)總部）和步長(zhǎng)之“手”（分公司、事業(yè)部等執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間）的經(jīng)脈循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落地，通暢了內(nèi)部的信息傳遞，有效提高了辦公效率，在步長(zhǎng)內(nèi)部詮釋了“變則通，通則久”這一古訓(xùn)。
中醫(yī)認(rèn)為：“通則不痛，痛則不通。”

       《易》有云：“窮則變，變則通，通則久。”

       當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，讓每一個(gè)行業(yè)的每一家企業(yè)都處在“冬天”的包圍之中，大批企業(yè)倒閉已經(jīng)不能算是新聞，“取暖過(guò)冬”已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)第一要事。

       冷風(fēng)吹下的醫(yī)藥企業(yè)

       并不是每個(gè)行業(yè)都會(huì)“直面”冷風(fēng)吹。

       醫(yī)藥行業(yè)由于其具有剛性需求，使得業(yè)內(nèi)企業(yè)雖然受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，影響有限，但仍然會(huì)影響到醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一部分，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)必然受制于大環(huán)境；藥品尤其是中藥、原料藥出口會(huì)帶來(lái)不利影響；同時(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)下跨國(guó)制藥巨頭在歐美市場(chǎng)停滯縮水，必然會(huì)加大在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的投入，讓國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)面臨著更大競(jìng)爭(zhēng)。

       此外，我國(guó)制藥企業(yè)“一小二多三低”與醫(yī)藥流通企業(yè)“多、小、散、亂、差”狀況仍然存在，面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣，面對(duì)國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)擠壓，產(chǎn)品主要依靠仿制、企業(yè)抗壓能力弱的情況已到了刻不容緩的地步，企業(yè)亟待深化變革。

       此時(shí)，現(xiàn)在正是企業(yè)的 “痛”、“窮”之時(shí)，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就要“變”、就要“通”，這樣才能夠“久”。

       變：“管理靠文件、辦事認(rèn)簽呈，溝通用電話”

       陜西步長(zhǎng)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型制藥企業(yè)，成立于1993年8月28日，是一家集醫(yī)藥研究、生產(chǎn)、銷售和診療服務(wù)、教育為一體的高科技健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。十五年的發(fā)展，步長(zhǎng)已成為擁有十個(gè)事業(yè)部、二個(gè)醫(yī)藥研究院、十個(gè)藥廠，十個(gè)GAP種植基地、一所大學(xué)、二家醫(yī)院，總員工逾萬(wàn)人的大型集團(tuán)型企業(yè)。2007年，在全國(guó)醫(yī)藥企業(yè)中步長(zhǎng)排名第17位，實(shí)現(xiàn)銷售收入23億元，近幾年連續(xù)實(shí)現(xiàn)50%以上的年增長(zhǎng)率。其產(chǎn)品步長(zhǎng)丹紅注射液、步長(zhǎng)腦心通等藥品已經(jīng)家喻戶曉。

       有知名的品牌與產(chǎn)品，有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，步長(zhǎng)在這個(gè)“冬天”面臨不是生存的問(wèn)題，而是通過(guò)管理水平、管理效率的提升，開源節(jié)流、向內(nèi)挖潛，在“冬天”中穩(wěn)固市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)，在“春天”到來(lái)的時(shí)候以更快的速度發(fā)展。

       在發(fā)展中，步長(zhǎng)已形成自己一套管理運(yùn)營(yíng)體系。第一，步長(zhǎng)集團(tuán)的生產(chǎn)和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)是獨(dú)立的，生產(chǎn)體系的制藥公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)各類藥品，并以集團(tuán)內(nèi)的定價(jià)銷售給營(yíng)銷體系的各個(gè)事業(yè)部（以產(chǎn)品線劃分，對(duì)外稱醫(yī)藥銷售公司），各營(yíng)銷事業(yè)部在將其產(chǎn)品線上的藥品以銷售的價(jià)格銷售出去。這就形成了一個(gè)復(fù)雜的交叉體系，每個(gè)營(yíng)銷體系的事業(yè)部都要跟生產(chǎn)體系的每個(gè)制藥公司打交道，反之亦然。第二，除了外地的制藥廠和分公司等部門以外，步長(zhǎng)集團(tuán)主要管理運(yùn)營(yíng)部門都集中在陜西。第三，步長(zhǎng)集團(tuán)的內(nèi)部管理中簽呈是其核心管理方式。集團(tuán)內(nèi)部各種申請(qǐng)、審批的事項(xiàng)，都是通過(guò)簽呈的方式進(jìn)行審批、流轉(zhuǎn)。發(fā)起者先將需要審批的事項(xiàng)、緣由等填好，之后按照主管領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別向上進(jìn)行簽字來(lái)完成審批工作。這就要求員工對(duì)審批流程相當(dāng)熟悉，且當(dāng)主管領(lǐng)導(dǎo)在公司的情況下才能完成審批工作。第四，步長(zhǎng)集團(tuán)的決策和日常管理，有相當(dāng)一部分是由公司董事長(zhǎng)做最終的裁決。董事長(zhǎng)每天工作異常繁忙，當(dāng)他出差或者不在公司的時(shí)候，整個(gè)事件的最終審批裁定工作也會(huì)因此遲滯下來(lái)，忙的時(shí)候也只能通過(guò)電話匯報(bào)、傳真的方式來(lái)解決，但仍不能滿足企業(yè)管理的需要。

       “那個(gè)時(shí)候，集團(tuán)的許多簽呈，因?yàn)閷徟顺霾畹仍?，不能立刻辦理，自然就給拖下來(lái)了。遇到十分緊急的必須立刻處理的，才由秘書電話請(qǐng)示匯報(bào)后辦理。集團(tuán)一位副總也曾說(shuō)過(guò)的：‘我辦事從來(lái)不拖，到我手頭的簽呈我都是立即處理，怎么還有人抱怨說(shuō)審批效率低呢？’”這是步長(zhǎng)集團(tuán)當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫照。步長(zhǎng)也把自己的管理模式總結(jié)為：“管理靠文件、辦事認(rèn)簽呈，溝通用電話”。

       集團(tuán)總部的“腦”與執(zhí)行機(jī)構(gòu)的“手”之間的通路，已經(jīng)逐漸不適應(yīng)企業(yè)目前發(fā)展的需要。“痛則不通”，管理中的痛點(diǎn)已為步長(zhǎng)管理者所感受，組織機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大、溝通成本提升、效率下降給步長(zhǎng)帶來(lái)無(wú)形的損失。“通則不痛”，步長(zhǎng)需要通過(guò)“藥物”來(lái)打通通道，讓“腦”、“手”暢通。

       通：OA建設(shè)帶來(lái)思想改變

       經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察和了解，步長(zhǎng)集團(tuán)決定引進(jìn)一套OA系統(tǒng)作為提升企業(yè)執(zhí)行效率，降低行政辦公費(fèi)用，堵住管理上的“跑冒滴漏”的“藥”，做好向內(nèi)挖潛與節(jié)流的工作，做好打通“腦”、“手”通道的工作，為企業(yè)更快發(fā)展添把信息化之“柴”。

       恰在此時(shí)，匯高軟件管理“落地”講座恰在西安舉辦，步長(zhǎng)集團(tuán)總裁也獲邀參加此次管理“落地”講座。通過(guò)此次管理講座，步長(zhǎng)認(rèn)識(shí)到了企業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)信息化和生產(chǎn)管理信息化不完全的，同樣還需要組織行為學(xué)理論指導(dǎo)下的組織信息化與辦公信息化系統(tǒng)來(lái)做支撐。隨后，步長(zhǎng)集團(tuán)專門邀請(qǐng)管理講師耿啟亮（《管理思想如何落地》一書作者）到步長(zhǎng)集團(tuán)本部講授管理“落地”課程，更新、提升其管理干部對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)，也為步長(zhǎng)集團(tuán)引入?yún)R高A6協(xié)同管理軟件鋪平了道路。

       匯高A6自2008年3月落戶步長(zhǎng)之后，圍繞著提升步長(zhǎng)集團(tuán)組織管理信息化、辦公自動(dòng)化的展開了一系列的工作。經(jīng)過(guò)為期三個(gè)月的調(diào)研、實(shí)施、系統(tǒng)安裝調(diào)試、培訓(xùn)、試運(yùn)行等工作之后，系統(tǒng)于7月1日正式上線運(yùn)行。步長(zhǎng)開始了其挖潛節(jié)流、向管理要效益、深化企業(yè)管理、打通“腦”“手”的協(xié)同之旅。

       久：腦手通暢帶來(lái)大收益

       在步長(zhǎng)集團(tuán)的系列產(chǎn)品中，步長(zhǎng)腦心通是其中的知名產(chǎn)品之一。其“腦心同治”的原理，恰與協(xié)同OA軟件的應(yīng)用之道不謀而合。協(xié)同OA正是運(yùn)用了“腦”、“手”同治的道理，打通“腦”“手”通道，提高“腦與手”的運(yùn)作效率，大大減少了通訊、紙張、傳真、耗材等辦公費(fèi)用，讓隱形費(fèi)用消失于無(wú)形。

       據(jù)初步估算，步長(zhǎng)集團(tuán)OA系統(tǒng)應(yīng)用后的2008年3季度，相比2007年同期，在銷售收入提高了30%的情況下，通訊、郵寄、紙張等辦公費(fèi)用降低了36%達(dá)52萬(wàn)元。 對(duì)于這個(gè)成績(jī)的取得，步長(zhǎng)集團(tuán)經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為主要有以下四個(gè)原因：

       首先，協(xié)同的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)/職能部門/事業(yè)部的公告/通知/新聞等信息的電子化發(fā)布。OA系統(tǒng)上線之前，步長(zhǎng)采用紙介傳播，打印、派發(fā)（外地還需要郵寄）、簽收、轉(zhuǎn)發(fā)等煩瑣過(guò)程，往往一個(gè)公文、公告的發(fā)布，需要花一天時(shí)間。而現(xiàn)在，輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)，與該發(fā)布信息相關(guān)的人員、部門、乃至整個(gè)集團(tuán)都能在第一時(shí)間收到，有效減輕了集團(tuán)內(nèi)管理部門特別是總裁辦的工作量。信息發(fā)布這一基礎(chǔ)應(yīng)用，在步長(zhǎng)集團(tuán)內(nèi)部有更深的意義：協(xié)同系統(tǒng)不僅保證了發(fā)布信息準(zhǔn)確為受眾所接收，減少了時(shí)間消耗以及紙張和人工費(fèi)用，更為重要的是，它有效地規(guī)范了步長(zhǎng)內(nèi)部人員經(jīng)常登錄OA系統(tǒng)，養(yǎng)成了協(xié)同辦公的習(xí)慣。

       經(jīng)統(tǒng)計(jì)，系統(tǒng)上線第二個(gè)月即8月份，使用OA員工人數(shù)增加了12.9%；工作日平均日登錄系統(tǒng)人數(shù)（并發(fā)數(shù)）增加了17.5%；月發(fā)布公告/新聞總數(shù)增長(zhǎng)了44.0%。

       第二，OA應(yīng)用規(guī)范了企業(yè)的管理模式。特別是在要害職能部門——總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、物流供給部等的應(yīng)用，由于這些職能部門與集團(tuán)內(nèi)每一個(gè)機(jī)構(gòu)都要打交道、發(fā)生各種各樣的關(guān)系，負(fù)責(zé)各種審批事項(xiàng)，規(guī)范化管理就成了第一要?jiǎng)?wù)。利用“表單+流程”的模板協(xié)同模式，將之前部分簽呈表做成了具有明確填寫規(guī)范要求的表單，再輔以相應(yīng)審批流程，很好地為以上部門解決了規(guī)范化管理這一難題。以采購(gòu)表單為例，通過(guò)設(shè)定規(guī)范化的采購(gòu)模板與采購(gòu)審批流程，可以明確要求審批發(fā)起人明確填寫采購(gòu)原因與采購(gòu)需求，并根據(jù)事先定義的審批流程在總裁辦、財(cái)務(wù)部與物流供給部之間流轉(zhuǎn)、審批，最大限度地解決了之前采購(gòu)簽呈中的申請(qǐng)?jiān)虿磺?、缺少主管領(lǐng)導(dǎo)或者財(cái)務(wù)簽字以及涂改假冒等問(wèn)題，也避免了物流供給部由于審核不嚴(yán)格而形成的誤采購(gòu)等問(wèn)題，有效地規(guī)范了步長(zhǎng)內(nèi)部行政辦公管理。為此，步長(zhǎng)要求凡是涉及到總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部與物流供給部的審批申請(qǐng)，必須從A6協(xié)同中發(fā)起，其他方式一概不接受。這是因?yàn)椴介L(zhǎng)集團(tuán)認(rèn)為OA應(yīng)用要取得成效，就在于“OA的使用不能停留在個(gè)體的協(xié)同上，一定是要在部門層次上的應(yīng)用”。到8月底，OA中月發(fā)起的協(xié)同總數(shù)增長(zhǎng)了52.8%；月協(xié)同涉及人員總數(shù)增長(zhǎng)了64.6%。月人均處理協(xié)同次數(shù)增長(zhǎng)了46.1%。

       第三，新系統(tǒng)的應(yīng)用，還必須考慮到步長(zhǎng)原先的管理方式與管理習(xí)慣，同時(shí)也是由于公司內(nèi)的管理事務(wù)是不可能完全做成表單化形式。因此需要將原先的簽呈表保留，做成可以在OA中流轉(zhuǎn)的電子簽呈表。利用A6的自由協(xié)同模式，步長(zhǎng)很好地實(shí)現(xiàn)了簽呈審批的電子流轉(zhuǎn)模式，讓步長(zhǎng)員工在享受便捷的信息化辦公同時(shí)，最大限度地保留了原有的工作習(xí)慣，最大程度降低了員工對(duì)新辦公方式的抵觸和陌生情緒。信息化的簽呈形式的應(yīng)用，極大地減少了員工因?yàn)樘崴秃灣仕牡臅r(shí)間。得益于互聯(lián)網(wǎng)和B/S架構(gòu)，也讓經(jīng)常身處外地、不在辦公室的領(lǐng)導(dǎo)在任何一個(gè)能上網(wǎng)，有IE（Internet Explorer）的地方就能夠隨時(shí)處理公司事務(wù)，極大地提高了步長(zhǎng)審批的速度與效率，有效地減少了企業(yè)隱形成本。

       第四，實(shí)現(xiàn)工作處理的有效時(shí)間管理。在OA系統(tǒng)上線之前，步長(zhǎng)授權(quán)規(guī)定了事務(wù)的辦理過(guò)程，也要求各級(jí)管理人員盡速辦理各項(xiàng)工作，但由于實(shí)際工作中沒(méi)有時(shí)間管理的機(jī)制，很難規(guī)定或檢查工作的辦理是否“盡速”，是否達(dá)到了辦理時(shí)間要求，也很難把整體工作效率提上去?，F(xiàn)在，每件協(xié)同事務(wù)都被如實(shí)記錄了發(fā)起人、發(fā)起時(shí)間、審批人、審批時(shí)間，如果在協(xié)同中設(shè)置了處理時(shí)限，系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)判斷協(xié)同的處理是否超出了時(shí)限要求。這種對(duì)事務(wù)處理時(shí)間進(jìn)行管理的機(jī)制，有力地督促所有員工快速有效的處理協(xié)同事務(wù)，從而有效的提高步長(zhǎng)整體工作效率。

       這一連串的數(shù)字說(shuō)明了協(xié)同OA系統(tǒng)步長(zhǎng)集團(tuán)的應(yīng)用是成功的。通過(guò)協(xié)同OA的應(yīng)用，步長(zhǎng)明確了事務(wù)處理時(shí)間、加快了事務(wù)處理效率、提高了事務(wù)處理的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)向內(nèi)挖潛節(jié)流、向管理要效益的要求，讓步長(zhǎng)集團(tuán)不論是寒冷的“冬天“抑或是火熱的”夏天”，都能夠走在企業(yè)管理的前列。OA應(yīng)用帶來(lái)了步長(zhǎng)管理的“變”、“通”，進(jìn)而為幫助步長(zhǎng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)樹“百年企業(yè)”的長(zhǎng)“久”夢(mèng)想提供了強(qiáng)大的助力。