有人問：給付的工資多少重要嗎？當(dāng)然很重要，人們總是希望獲得與其辛勤勞動(dòng)相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬。          不過追根究底，薪酬對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)而言到底有多重要？事實(shí)上，可能沒有你想象的那么重要。          無數(shù)研究試圖找到薪酬和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)二者之間清晰的關(guān)聯(lián)，但大都?xì)w于失敗。在《從優(yōu)秀到卓越》里，吉姆·柯林斯說，在他的團(tuán)隊(duì)里，“找不到將薪酬體系和創(chuàng)造卓越的進(jìn)程聯(lián)系在一起的系統(tǒng)路徑”。比如說，沒有跡象表明，在卓越的公司中存在廣泛的獎(jiǎng)金發(fā)放或者股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。相反，柯林斯發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)公司完成從優(yōu)秀走向卓越的管理者們，與競(jìng)爭(zhēng)公司相應(yīng)職位的人員比起來，拿到的總現(xiàn)金報(bào)酬還要略少些。          普費(fèi)弗和桑頓得出了近似的結(jié)論，即旨在通過薪酬手段提高員工表現(xiàn)的大部分努力沒有取得預(yù)期的效果。          事實(shí)上，鮮有證據(jù)表明任何形式的物質(zhì)刺激，包括股權(quán)激勵(lì)，會(huì)提高公司的業(yè)績(jī)水平。一份對(duì)220項(xiàng)相關(guān)研究的總結(jié)報(bào)告指出，股權(quán)對(duì)于公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)缺乏持續(xù)性的影響。另一份由美國國家經(jīng)濟(jì)研究局發(fā)布的、覆蓋范圍很廣的研究報(bào)告指出，大部分精心設(shè)計(jì)的、試圖將股東和管理層的利益協(xié)調(diào)起來的計(jì)劃沒有成功。          這并不是說人們對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)毫無反應(yīng)。他們顯然不是冷血的木頭人。比如，銷售員能按照業(yè)績(jī)獲得提成時(shí)的銷售情況，遠(yuǎn)比只拿基礎(chǔ)工資時(shí)的銷售量要大得多。這對(duì)于手工業(yè)者也同樣適用，他們也是按件收取費(fèi)用的。          《華爾街日?qǐng)?bào)》的喬恩·阿巴奇（Jon Auerbach）記錄了這種激勵(lì)方案如何在1998年為易安信（EMC）公司創(chuàng)造了奇跡。該公司除基本工資外，還以員工基本工資的65％作為傭金，也不對(duì)他們實(shí)際拿到的錢進(jìn)行任何克扣。          這個(gè)故事起源于查特文（Chatwin），一位害怕無法完成季度銷售目標(biāo)的前大學(xué)曲棍球手。為了不讓這一悲劇發(fā)生，他主動(dòng)加班，開車接親朋參加兒子的洗禮時(shí)仍打電話與客戶聯(lián)系，在家庭野餐會(huì)上中途退場(chǎng)，只是為了聯(lián)系一個(gè)客戶、完成一筆交易。“我并不出眾，”查特文告訴記者，“我只是很不滿足，只是斗志旺盛而已。”          然而我們的問題在于，如今的大部分工作不像查特文從事的工作這樣，業(yè)績(jī)表現(xiàn)很大程度上依賴于個(gè)人的努力，也很容易衡量。如今，工作的完成需要團(tuán)隊(duì)的合作。成功與個(gè)人努力的關(guān)聯(lián)性變小，就算沒達(dá)到完全不可能的程度，對(duì)于個(gè)人付出的衡量已經(jīng)變得更加復(fù)雜了。在這樣的情況下，根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)支付的報(bào)酬總是顯得不公平、顯得過于武斷，于是就造就了意志消沉、毫無動(dòng)力的員工。而對(duì)工作的怨恨就像是傳染病，如果人們只是為了個(gè)人的榮譽(yù)而不是為了團(tuán)隊(duì)的成功而工作的話，寶貴的時(shí)間和能量會(huì)很容易被浪費(fèi)掉。          底線是：在業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以被公正地衡量，并且很大程度上基于個(gè)人努力的時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)津貼或者激勵(lì)工資就會(huì)成為一種很有效的工具。但在今天的環(huán)境下——而這是更普通的情況——對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)十分主觀，工作一般情況下也是由團(tuán)隊(duì)共同完成的，此時(shí)，想通過這種方式進(jìn)行激勵(lì)，就只會(huì)徒勞無功。